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20年探索3次改革,从诊所到医院,“县域儿科王”是怎样炼成的?

发布时间:20-11-16

【编者按】山东德州禹城市的恩泰儿科,在2008年门诊量达到日均300的瓶颈,然后开始进行“诊所——连锁——医院”的体系化改革。从20年前的夫妻店到连锁门诊,从连锁门诊到综合医院和新型医疗机构联盟,恩泰是如何以儿科为突破口,成为县域儿科王的?

本文发于诊锁界,文章内容为吴萍口述;经亿欧大健康编辑,供行业人士参考。

前言:恩泰儿科与县级市禹城

山东德州禹城市有54万人口,每年的新生儿大概有7275人,人口增长率为0.68%。禹城大约有505所医疗机构,其中有3家公立医院——人民医院、中医院、妇幼保健院,外加1家疾控中心,一级的综合医院3所。

恩泰五五三医院于2018年9月份正式开业,是一家以儿科为主的民营综合医院,发展方向以儿科的预防、保健为主,下设三家门诊部——禹城恩泰五五三老城诊所、通衢诊所和南站诊所。

文章用三个主题,昨天、今天和明天来分析恩泰五五三医院是怎么样成长到现在的。

昨天—发展摸索期

在1999年的初始创业期,恩泰开设的是以夫妻店形式的全科诊所,第一个月只有260块钱的收入。2004年,随着门诊量的增大,招聘了诊所的第一位护士,因护士扎头皮针技术强,门诊开始转向儿科方向。

2008年,凭着一股胆量,凭着内心的一种冲动和想法,开办了门诊,当时日门诊量能达到300以上,在技术人员极少、门诊量大的情况下,诊所招了一名新大夫,尝试让患者适应新医生,但是随之而来就是一个大问题,因为病号是认医生的,看病的家长会找自己指定的医生,新招聘的医生面临没有患者找他的困境。

同时,门诊在不断发展壮大的过程中一些困境逐渐显现出来了,传统门诊的困境,总结起来有四点:

1.缺方向。在门诊创立的初期,定位为全科,儿童、成人、西医、中药、理疗、烧烫伤,凡是能够盈利的点诊所都做,几乎没有看不了的病。

2.缺规范。门诊成立初期,人员开展工作比较随性,环境也是脏、乱、差,且位置有限,门外停车难。大夫和护士都是凭自己的原来的经验做事,没有问诊流程、诊断标准,四查十对、三查八对,更不用提服务语言。

3.缺制度。初期门诊是人情化的管理方式,例如聘请了一名大夫给他固定工资,没有任何的波动,到年底干的好了给一点奖励,这是门诊前期的东西缺的。

4.缺能力。门诊的人员职业素养较差,缺乏技术能力和管理能力。

今天—发展探索期

2008年,恩泰儿科遇到的第一个瓶颈是门诊应该怎么往下发展?在禹城市这个小县市中,怎么做到第一?接下来的发展方向又是什么呢?所以基于这些问题门诊进行了从2008年到现在的改革期,包括改革的四个关键点。

1.外部连锁,内部改革。为了给员工更多的机会,开设了第一家分院,迈出了连锁的第一步。同时为了解决门诊的短板接入了管理公司赋能,把诊所的内部系统做了一下梳理,把员工的薪酬和绩效做了梳理,改革以前员工只有固定工资,提成、绩效很少,后来把基本工资、岗位工资、绩效、全勤、工龄全部重新制定。

2.分科管理,诊疗标准规范化。随着人员越来越多,各方面管理已经成了最大的问题,所以对门诊进行分科室操作、提炼企业文化、编制各项规范和制度、完善薪酬考核体系。

3.满足员工内在驱动。公司组织架构出具模型,各项规范和制度编制完毕后,发现员工内在的驱动力和激情才是王道,于是开始接入医疗赋能公司,引爆员工,倡导学习型组织。

每日会安排员工晨会和感恩分享,每天都要学会感恩,更有三道文化,天道、师道、孝道,因为想要一个员工真的和医疗机构走的更长远,必须员工有感恩的心态。在晨会上,需要每个员工都会背四大心态:“问题是我的,我是来解决问题的”和“我解决问题的能力,代表了我在公司的成长速度”,在享受收入和荣誉的同时要承担相应的责任和委屈,这是医院员工需要统一思想。

4.医院和诊所开始连锁化运营,发展特色专科,打造中国新型医院和诊所。开始筹备五五三医院的时候,最大的想法是要把品牌做大,让员工获得荣誉感和高收入,基于这种梦想和想法,我们只有逼着自己往前走,要把恩泰五五三的平台做大,只有平台大了,所有的事情,所有的人才都能得到他想要的。

恩泰五五三医院还尝试了走进幼儿园讲课,医院在各个维度打造了自己的品牌化,而怎么样让自己从有形的品牌跳跃到无形的品牌,是接下来要思考的。

明天—快速腾飞期

“走出去、引进来、寻不同”,恩泰五五三医院今年突破瓶颈最大的一方面就是走出去了,在这个走出去的过程中,成立了德州儿科发展协会,20家诊所联合在一起,每一家医疗机构都有各自的优势,诊所之间互相分享,促进彼此在德州走的更快。德州布局完后,下一步接下来是奔向山东,要实现这个目标必须让自己更强大。

2018年到2019年恩泰五五三医院做的就是沉淀、反思、首先停住脚步,让自己内部系统完善,依靠制度去评估员工工作能力,例如说员工今年被提升了,被发奖金了,不是院长给的,是自己给的;如果今天辞职了,不好意思,不是院长辞的你,是制度辞的你……因为有制度在这里。

当内部沉淀完成升级后,恩泰五五三医院有了对外扩展基础。

目前,恩泰儿科注册为商标,各院也已经基于本区域的资源站稳了脚跟,未来的发展方向是面向全国市场,进行真正的连锁化复制,分以下四个方向进行。

1.发展方向,沿着现有的儿科方向一直走下去,继续深挖,做精做细。在儿科常见病、多发病、慢性病的基础上,突出几个优势专科,例如儿童助长、儿童推拿、儿童鼻炎等。

2.经营方向,重问诊,轻用药,从低诊费、高药费转向诊金制、低药费。后期逐步提升医务人员的诊疗水平、诊断水平、服务水平、操作水平,不断强化医务人员的个人价值,打造服务型新型医院,同时,加强与患儿家长的后期链接,实现诊前、诊中、诊后全方位跟踪和服务。

3.管理方向,情感化转向职业化,成立发展委员会,编制企业经书,经营管理中的所有事情,都有章可循、有据可查、有错必纠、有劳必赏。同时,不断提升所有员工的职业素养和学习能力。

4.技术方向,西医儿科转向儿科中西医并行发展。随着国家大环境倡导中医,恩泰五五三医院通过在中医临床问诊,辅助于膏药、针刺、推拿等治疗手段的摸索,特别是医院最近开展儿童助长中医调理和干预之后,越发觉得中医的博大精深与神奇之处,同时也发现了一个巨大的宝藏,所以未来医院定了一个方向,就是要中医、西医并行发展。

儿科人有了爱心,诊所也可以做大成医院

恩泰在近几年更大的收获是文化,最大的文化就是医务人员的使命。作为儿科,首先无论是医生和护理人员,还是管理人员,核心前提就是要有爱心,因为儿科医务工作人员是和孩子打交道,当人有了爱心的时候,什么事都可以做大,所以医院的医疗服务围绕是孩子开展,所有出发点都是以孩子的利益为出发点。

县域的儿科确实是有地方的限制,但地域限制的更多的是我们的发展,可是限制不了想法和理念的腾飞,探索县域儿科怎么样转型走向全国,是一个十分有意义的事情,儿科医疗机构从业者都有一个初衷,就是为了中国孩子的健康成长而付出我们的努力,为了儿科的发展做出更大的贡献。

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